اجزای برنامه ریزی استراتژیک

تفاوتهای برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها

دردنیای امروز که شاهد تغییر و تحولات شگرف در زمینه های مختلف هستیم، محیط باتلاطم و عدم اطمینان بسیاری مواجه است و رقابت شــــدت زیادی پیدا کرده است.

مقدمه

سیستم های سازمانی در راستای کسب موفقیت در میدان رقابت باید ازنوعی برنامه ریزی بهره گیرند که آینده نگر و محیط گرا باشد به طوری که ضمن شناسایی عوامل و تحولات محیطی، در یک افق زمانی بلندمدت تاثیر آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند. این نوع برنامه ریزی درواقع همان بــــرنامه ریزی استراتژیک است که با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی و قوتها و ضعهای داخلی را شناسایی می کند و با درنظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلندمدت برای سازمان تنظیم می کند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه های استراتژیک اقدام به انتخاب استراتژی هایی می کند که با تکیه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهای پیش آمده به نحو شایسته استفاده کرده و از تهدیدها پرهیز کند تا درصورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شود. امروزه فعالیتهای اقتصادی جهان توسط سازمانهایی با اندازه های بزرگ، متوسط و کوچک انجام می شود. این سازمانها در محیطی درحال تغییر و بازاری رقابتی فعالیت می کنند. بنابراین، برای کامیابی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک هستند. وجود تفاوتهایی در اندازه، حجم و ماهیت فعالیت سازمانهای بزرگ و کوچک، نحوه برنامه ریزی استراتژیک آنها را نیز ازهم متمایز کرده است به طوری که اکثر مدل های ارائه شده در این زمینه باتوجه به ویژگیهای سازمانهای بزرگ بوده و شاید به همین دلیل آنها به راحتــی و در زمان دلخواه می توانند اقدام به برنامه ریزی استراتژیک کنند. در صورتی که مدل ها و مطالعات کمی در زمینه برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک ارائه شده است و تجربه اندک آنها در استفاده از این نوع برنامه ریزی نیز حکایت از این وضعیت دارد. مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسایی تفاوتها برنامه ریزی استراتژیک بین سازمانهای بزرگ و کوچک ، به انجــام مطالعات و ارائه مدل های بیشتر برای سازمانهای کوچک یاری رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهای موجود بتوانند در راستای کسب موفقیت بیشتر فعـــالیتهای خود را به صورت استراتژیک برنامه ریزی کنند.

برنامه ریزی استراتژیک

همانند سایر مفاهیم مدیریت، تعاریف گوناگونی از برنامه ریزی استراتژیک توسط صاحبنظران ارائه شده است که برای جلوگیری از طول کلام بـــه چند مورد مهم از آنها اشاره می شود. یکی از این تعـاریف در ارتباط با کسب و کارهای کوچک است:

فرای و استونر (FRY AND STONER - 1995): برنامه ریزی استراتژیک ، ابـزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکتهای کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرایند برنامه ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می کند - شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد و عوامل کلیدی موثر بر موفقیت آن را شناسایی می کند (FRY AND STONER, 1995,12) .

لرنر (LERNER-2000): برنامه ریزی استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است. اگر ویژگیهای زیر ترکیب شوند، فرایند برنامه ریزی استراتژیک موفق و جامعی را تعریف می کنند. برنامه ریزی استراتژیک:
نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده. به این مسئله توجه دارد که جهان بعد از 5 الی 10 سال چه تفاوتهایی با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آینده سازمان برمبنای آن چیزی است که احتمال می رود در آینده ایجاد شود؛ برمبنای تجزیه و تحلیل روندها و سناریوهای پیش بینی شده برای گزینه های ممکن در آینده است و نیز برمبنای تجزیه و تحلیل داده های داخلی و خارجی است؛ منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است. برنامه ریزی استراتژیک سازمان را با محیطش تطبیق می دهد، زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می کند، چارچوب و جهتی برای سازمان فراهم می کند تا به آینده دلخواه خود برسد؛ چارچوبی به وجود می آورد که با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن چارچوب می توان به مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر می کند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهای به وجود آمده، ازطریق چارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرایند برنامه ریزی استراتژیک پاسخ دهد. فرایندی نظری و کیفی است. برنامه ریزی استراتژیک ، داده های نرم مانند: تجارب، نیات و ایده های موجود در گفتگوهای روزانه سازمان را ترکیب می کند و درصدد ارائه یک بینش و هدف سازمانی روشن است؛ به سازمان اجازه تمرکز می دهد، زیرا فرایندی پویا و مستمر از فعالیتهای خود تحلیلی است؛ فرایند یادگیری مستمر، در جریان و گفتگوی سازمانی است که به فراتر از دسترسی به یک سری اهداف از پیش تعیین شـــــده توسعه می یابد. برنامه ریزی استراتژیک درصدد است روشی که یک سازمان فکر و عمل می کند را تغییر داده یک سازمان یادگیرنده به وجود آورد؛ وقتی موفقیت آمیز باشد، تمام نواحی عملیاتی را تحت تاثیر قرار داده و به عنوان قسمتی از فلسفــه و فرهنگ سازمان درمی آید

پفر (PFEIFFER) : برنامه ریزی استراتژیک فرایند ایجاد و توسعه رویه ها و عملیات ضروری برای دستیابی به آینده است. وی بین برنامه ریزی بلندمدت که به صورت واکنشی است و برنامه ریزی استراتژیک که سازمان را مجــاز به خلق آینده اش می کند، تفاوت قائل می شود.

مک کون(MCCUNE) : برنامه ریزی استراتژیک فرایندی برای بازسازی و انتقال سازمانی است. به نظر وی در برنامه ریزی بلندمدت اهداف و پیش بینی ها براساس فرض ثبات سازمانــــــی است، درحالی که در برنامه ریزی استراتژیک ، نقش سازمان در محیط آن بررسی می شود. برنامه ریزی استراتژیک باعث می شود تا سازمان فعالیتها و خدماتش را برای برآوردن نیازهای درحال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه ریزی نه تنها چارچوبی برای بهبود برنامه ها ارائه می کند بلکه چــارچوبی برای ساختاردهی مجدد برنامه ها، مدیریت و همکاریها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه ها ارائه می کند.

در دنیای رقابتی امروز برنامه ریزی استراتـــــژیک برای هر سازمانی از اهمیت فوق العاده ای برخوردار بوده، دارای ویژگیهای اجزای برنامه ریزی استراتژیک منحصر به فردی است و نیز مدل های مختلفی از سوی نظریه پردازان مختلف ارائه شده است که از آن جملــــــه می توان به مدل های برنامه ریزی استراتژیک برمبنای نتیجه (_یا هدف) ، مدل همسویی، برنامه ریزی سناریو، مدل برنامه ریزی ارگانیک (یا خود سازمانی) ، مدل اصلی مکتب طراحی، مدل رابسون، مدل استینر و. .. اشاره کرد.

ویژگیهای برنامه ریزی استراتژیک

در یک گفتار ساده، یک برنامه استراتژیک می تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفه ای ثابت و چالشهای روزانه سردرگم می شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند. یک برنامه استراتژیک می تواند، نه تنها درک اعضا از اهــداف را بیشتر کند بلکه تفکر آینده گرا را برمبنای درک مشترکی از رسالت سازمان تحریک و ایجاد کند. همکاری بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک فعالیت کنند، بسیار موثر و اثـــربخش می شود. و درنهایت اینکه، یک برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز، برنامه ای است که:

اجزا برنامه ريزي استراتژيک

مقصد نهايي سازمان ها از منظر حجم، شکل، محتوا و پرداختن به جزئيات با يکديگر متمايز هستند. ما در اين مقاله قصد داريم اجزا اصلي برنامه ريزي استراتژيک را شرح دهيم.

اجزا برنامه ريزي استراتژيک

اکثر کارشناسان و صاحب نظارت معتقدند که در مديريت استراتژيک بايد مفاد مقصد سازمان در برنامه ريزي استراتژيک شامل اجزا ذيل باشد.

فلسفه وجودي

نقش سازمان در توسعه صنعت يا بخشي که در آن فعاليت مي کند چيست؟ وجود سازمان چه کمکي به شکوفايي روندهاي پيراموني و مربوط به آن مي کند؟ در اين جزء از مقاصد آرماني سازمان بايد نقش خود را در کشور به خوبي تعريف نمايد .

محصولات

اصلي ترين بخش مقصد سازمان در سطح استراتژيک آن است که همگان نسبت به نتايج حاصل از فعاليت هاي آن آگاه باشند. لذا بايد عنوان گردد که محصولات اعم از کالا و خدمات عمده چه محصولاتي هستند.

مشتري

ضرورت دارد مشتريان شرکت معين گردند. ضمن تعيين فعاليت کارکنان مي بايست افراد تحويل گيرنده ي کالا و خدمات سازمان مشخص شوند.

ممکن است برخي سازمان ها مشتري نداشته باشند و مفهوم ارباب رجوع يا ذينفعان براي آن ها داراي تعاريف بهتري باشد.

بازار

مقصد سازمان ضمن تعيين کالاها، خدمات و مشتريان بايد بازار هدف سازمان را مشخص نمايد. در واقع بايد مشخص گردد که سازمان در چه نوع بازار هايي فعاليت دارد يا مي خواهيد به بازار ها وارد شود و محدوده جغرافيايي آن چقدر است.

بهتر است بدانيد که شناخت دقيق بازار و بيان آن در بيانيه هاي ماموريت براي کارکنان، مديران و ذينفعان سازمان سودمند واقع است.

تکنولوژي

سازمان موظف است با توجه به وضعيت بازار، مشتريان، محيط، رقبا و . تکنولوژي مناسب براي توليد الا و خدمات قابل رقابت در بازار را انتخاب نمايد. در طول اين فعاليت بايد از تکنولوژي هاي مناسب بهره گرفته شود تا کالا و خدمات با کيفيت و قابل رقابت در بازار جهاني ارائه گردد.

علاوه بر اين سازمان بايد نوع تکنولوژي کاربردي را در بيانيه ي ماموريت عنوان نمايد، زيرا نوع تکنولوژي مي تواند از جنبه هاي مختلف براي سازمان و داخل آن مفيد باشد.

توجه به بقاء، رشد و سودآوري

هر سازماني در وهله اول بايد توان تداوم حيات داشته باشد، پس بايد همواره به فکر رشد و توسعه و پيش افتادن از رقبا باشد و در نهايت اينکه هر فعاليتي که انجام م يدهد و هر روندي که طي مي کند بايد به سود آوري بيانجامد تا بقاء و رشد شرکت را عملي سازد.

بنابراين در بيانيه ماموريت يا چشم انداز بايد به اين موارد مهم نيز توجه کافي مبذول شود. در اين جزء از مقصد سازمان بايد مشخص شود که سازمان با تعيين شاخص هاي رشد و بقاء خود مي خواهد کدام آينده مطلوبي را هدف قرار دهد. در تعريف آن آينده بايد ويژگي هاي دروني سازمان و جايگاه آن در قلمرو فعاليت خود مشخص گردد.

ارزش ها

در اين جزء از مقصد آرماني، باور هاي بنيادي، ارزش ها، آرمان ها و اولويت هاي اخلاقي اصلي بيان مي شود. با توجه به اهميت فلسفه شرکت در هدايت آن بايد در بيانيه ارزش ها گنجانده گردد.

شايستگي متمايز

اغلب سازمان ها تلاش مي کنند تا نسبت به رقباي خود از مزيت رقابتي برخوردار باشند و براي اينکار بايد به قابليتي ويژه دست يابند.

بنابراين بايد در بيانيه ماموريت مشخص شود که شرکت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي متمايز 4 مي باشد؟ اين قابليت نيز همانند تکنولوژي مدرن مي تواند در جلب توجه و اطمينان خاطر مشتريان و سرمايه گذاران بالقوه مفيد واقع شود. زيرا آن چيزي را مورد تاکيد قرار مي دهد که فقط خود شرکت دارد و رقباي ديگر يا چنين توانمندي را ندارند يا دستيابي به آن دشوار است.

توجه به تصور مردم

تصوير ذهني عمومي از سازمانها از اهميت زيادي برخوردار است. زيرا تصوير ذهني مثبت مي تواند موفقيت را به ارمغان آورده و برعکس تصوير ذهني منفي به هر دليلي باعث ناکامي مي شود. بنابراين سازمان همواره بايد به فکر ايجاد تصوير ذهني مثبت در عموم باشد. بايد در بيانيه ماموريت مشخص گردد که سازمان در خصوص مسايل اجتماعي، جامعه و محيط چه رويکردي دارد.

توجه به کارکنان

امروزه کارکنان بخاطر ارزشي که با فکر و عمل خود ايجاد مي کنند از جمله مهمترين منابع بشمار مي روند، به گونه اي که موفقيت در گرو برخورداري از نيروي انساني توانمند مي باشد. اين نيرو ها براي بروز قابليت هاي خود نيازمند توجه ويژه هستند.

بنابراين سازمان ها بايد از همه جوانب به فکر آسايش و رضايت کارکنان خود باشند و در بيانيه ماموريت خود نشان دهند که کارکنان به عنوان يک قلم دارايي ارزشمند براي شرکت به حساب مي آيند. اين امر تاثير بسيار مثبتي بر کساني دارد که مي خواهند به عنوان نيروي انساني وارد سازمان شوند و از توانمندي بالايي نيز برخوردارند. اين مساله حتي مي تواند بر روي مشتريان، اتحاديه هاي کارگري، نهادهاي دولتي و غيره اثرات مثبتي داشته باشد.

چشم اجزای برنامه ریزی استراتژیک انداز

آخرين جزء مقصد آرماني، تعيين چشم انداز مطلوب سازمان است. در اين جزء سازمان موقعيت مطلوب خود را در قلمروي تخصصي و جغرافيايي خود در مقايسه با ساير سازمانهاي مشابه مشخص مي کند.

با در نظر داشتن آنچه که در قالب اجزاي مذکور تهيه شده است، اين موارد را بصورت منسجم و با جملاتي روان و مرتبط بهم در کنار هم قرار مي اجزای برنامه ریزی استراتژیک دهيم تا بيانيه ماموريت، چشم انداز و ارزش هاي سازمان به گونه اي قابل فهم تهيه گردد. بيانيه هاي تهيه شده بايستي چندين بار بازبيني و مرور و ويرايش شده و اجزای برنامه ریزی استراتژیک مورد توافق اکثريت اعضاي سازمان و حتي برخي از ذينفعان قرار گيرد.

به نظر مي رسد که از اين طريق مي توان تا حدود زيادي مقبوليت آن را افزايش داد. پيش از تدوين و اجراي استراتژي بايد بيانيه هاي سازمان به شيوه اي روشن تهيه شود. در فرايند تعيين ماموريت حتي الامکان بايد تعداد بيشتري از مديران مشارکت نمايند، زيرا مشارکت در تدوين تعهد را افزايش مي دهد.

سازمان ,مي ,بايد ,ها ,بيانيه ,مشخص ,در بيانيه ,سازمان در ,در اين ,بايد به ,بيانيه ماموريت

دوره برنامه ریزی استراتژیک برای کسب و کارهای کوچک و متوسط

در این دوره آموزشی به سادگی به شما آموزش میدهیم که چگونه خودتان بتوانید بدون صرف هزینه زیاد برای کسب و کار خود برنامه ریزی استراتژیک تهیه کنید.

اطلاعات تکمیلی وبینار آموزشی

چرا باید در این دوره شرکت کنید؟

تیم مازارول (Tim Mazzarol) یکی از این نویسندگان است که در سال­‌های اخیر، کتاب‌ها و مقالات جالبی در مورد مدیریت کسب و کارهای کوچک به رشته اجزای برنامه ریزی استراتژیک تحریر در آورده است.

مازارول در کتاب مدیریت کسب و کارهای کوچک (Small Business Management) اعتقاد دارد که برخی اجزای برنامه‌ریزی استراتژیک، برای کسب و کارهای کوچک هم مصداق دارد. او به طور خاص، به المان‌های جهت‌دهی استراتژیک اشاره می‌کند. یعنی:

• چشم انداز کسب و کار
• مأموریت کسب و کار
• ارزش‌های کسب و کار

پس می‌توان گفت از نگاه مازارول، حتی اگر شما کسب و کاری یک نفره هم داشته باشید و به صورت فریلنسر کار کنید، باز هم ضروری است چشم‌انداز مشخصی برای خود تعریف کنید و مأموریت خود را بدانید و ارزش‌های خود را بشناسید.

اجزای برنامه ریزی استراتژیک

کتاب برنامه ریزی استراتژیک خدمات سلامت

برنامه‌محوری و تدوین برنامه استراتژیک در بیمارستان‌ها و مراکز درمانی ارزش و اهمیتی زیادی در برنامه‌های ملی نظام سلامت کشورمان از جمله نظام اعتباربخشی پیدا کرده است اما نظام برنامه‌ریزی استراتژیک در مراکز درمانی کشور هنوز از انسجام کافی برخوردار نیست. کتاب برنامه ریزی استراتژیک خدمات سلامت توسط آلن روکرمن یکی از بزرگترین صاحب نظران برنامه ریزی در بخش سلامت نوشته شده است که با اتکا به بیش از سه دهه تجربه در حوزه برنامه‌ریزی؛ کوشش کرده است مفاهیم و روش برنامه‌ریزی استراتژیک در خدمات سلامت را به صورت کاملاً کاربردی تشریح کند. از ویژگی های برجسته کتاب این است که تلاش شده از مسائل مقدماتی و بدیهی عبور کرده و به ابعاد چالشی و مهم تر در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک با آوردن مثال های متعدد بپردازد.

این کتاب یکی از جدیدترین منابع برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک شناخته می شود و اجزای برنامه ریزی استراتژیک ویراش سوم آن توسط دکتر عباس خدادادی و حامد دهنوی ترجمه شده است. زوکرمن به دلیل استقبال زیادی که از نسخه اول کتاب صورت گرفت تا کنون دوبار آن را ویرایش نموده و در ویرایش سوم کوشش کرده آخرین یافته های علم برنامه ریزی استراتژیک را با ویژگی های مدیریت در بخش سلامت و تغییرات و تحولات این بخش پیوند دهد.
از نظر ساختاری کتاب در ۱۲ فصل تدوین شده به این صورت که در دو فصل اول مقدمات و ساختار پایه و رویکرد توصیه شده برنامه‌ریزی استراتژیک تشریح می شود. فصل های ۳ تا ۶ اجزای فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک را مرور می‌کنند و فصل‌های ۷ تا ۱۲ آمادگی پیش از برنامه‌ریزی و مسایل مربوط به فرایند برنامه‌ریزی را مورد توجه قرار می دهند

فهرست فصل های کتاب از این قرار است:
فصل ۱: آیا برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز اهمیت دارد؟
فصل ۲: سازمان‌دهی برای برنامه‌ریزی استراتژیک موفق: ۱۲ گام حیاتی
فصل ۳: اقدام یک: تحلیل محیط
فصل ۴: اقدام دو: شناسایی جهت‌گیری سازمان
فصل ۵: اقدام سه: تدوین استراتژی
فصل ۶: اقدام چهار: اجرا
فصل ۷: ملاحظات مهم فرایند برنامه‌ریزی
فصل ۸: دستیابی به منافع برنامه‌ریزی استراتژیک
فصل ۹: از اجرا تا مدیریت استراتژیک
فصل ۱۰: به روزرسانی سالانه برنامه استراتژیک
فصل ۱۱: تشویق و ترغیب تفکر استراتژیک
فصل ۱۲: چالش‌های آینده برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزان استراتژیک

طراحی مدل برنامه ریزی استراتژی صنعتی استانی

استان های کشور و به طور کلی کشور ایران دارای برنامه استراتژیک صنعتی نمی باشد. صنایع در استانها بر مبنای تصادف و علاقه صنعتگران آن استان شکل می گیرند. برنامه استراتژیک، برنامه ای پویا است که بر مبنای ماموریت، محیط خارج و محیط داخل تدوین و با توجه به تغییر در عوامل آن تغییر می کند.
در این مقاله مدلی برای تعیین استراتژی ارائه شده است که اجزاء ورودی آن با روش دلفای و توسط گروه خبرگان صنعتی تعیین شده است. بر مبنای ورودی های مدل توسط کمیته ی صنعت و معدن استان برنامه ی استراتژیک تدوین می شود که شامل خطوط اصلی و صنایع مربوط میباشد. برای اجرای برنامه استراتژیک امکانات استان و نیز سازمان های استان در جهت اجرای استراتژی همسو می شوند و پشتیبانیهای استانی برای تقویت زیر بنای صنعتی و توسعه ی صنعت استان برای اجرای استراتژی فراهم می شود. مدل و اجزاء آن و برنامه ی استراتژیک و نیز اجزای برنامه ریزی استراتژیک اجزای آن به صورت دائم مورد بازبینی و در صورت لازم تغییر خواهد کرد.

کلیدواژه‌ها

20.1001.1.22518037.1382.10.39.40.7.1.8

عنوان مقاله [English]

A Model for state indusial strategic development(S.I.S.D).

نویسنده [English]

• mansour khaksaar

چکیده [English]

There are many models for strategic planning but no model for (S.J.S.D) classic model has three inputs mission, internal and external factors.
This article is developing a model for (S.J.S.D). An expert group with specialty in industrial development in their state are selected. Mission, internal and external [actors are defined by "Delphi Technique" each factor will be measured monthly by special team and they report it to the strategy expert group. Based on the new information the new strategy will be defined for state.
In classic model the external factors are not controllable but in this model all three actors can he developed. This research is, thus, meant or finding out the relationship between the firms export strategies and their performances. It is believed that should some research establish positive relationship between the two, whatever the government encouragement policies, they, in themselves, encourage the firms to get involved in exports.
Having used quite a few statistical tests to examine several relevant hypotheses on a sample of 400 exporters, who had been in this business by persisting on a particular strategy for five years and achieving 10,000 worth of exports, a strong positive relationship could be established between the firms exports strategies and their performances. This research also indicated that it is tenable to use strategic management models to account fur the falling exports of this country between 1973 (1994) and 1377 (1997).